基于OKR模式的国企总部业务管理承包创新实践

中铁十一局集团公司发展规划部  王曼莉

面对宏观经济环境的不确定性和“后疫情时代”的新挑战，中铁十一局集团城市轨道工程有限公司（以下简称“公司”）打破组织绩效管理的固有思维，积极探索绩效管理新理念、新方法、新模式，探索疫情新常态下的国有建筑企业绩效管理改革的创新实践。

一、管理的实施背景

宏观层面，新冠肺炎疫情加速了世界经济格局的历史性演变，激烈的地区冲突导致国际宏观政治经济形势愈发严峻，全球经济体系和价值链受到重创。受疫情防控常态化、原材料价格上涨、劳动力成本上升等客观因素限制，建筑业利润空间进一步缩小。为积极融入“双循环”发展格局，践行国有企业“高质量发展”目标，公司需要持续创新管理模式，优化资源整合，不断提高组织绩效，积极应对行业增速慢、利润空间小、行业龙头相互跨界、同质化竞争加剧等挑战。

微观层面，公司原绩效管理体系不够精细化，绩效评价方法联动性、激励性有限：一是原绩效评价体系定量指标少，定性指标多，绩效评价受主观因素影响较大，绩效考核结果的真实性和科学性有待提升；二是过于侧重绩效评价的绩效管理体系忽视了“以人为本”的精神内涵，不能给予员工足够的信任与激励，导致主观能动性受限，缺乏创新活力，绩效评价结果也失去奖优罚劣的“指挥棒”功能；三是科学的绩效管理理念落地不深入，原绩效评价体系存在一定的片面性，员工的个人目标和公司战略目标难以有效平衡，组织绩效不能有效承接公司愿景、使命和战略目标，直接影响公司经济效益和核心竞争力。在此背景下，公司亟待进行一场生产力的变革，全面提高组织绩效和成本管理水平,抢抓疫情之下的市场机遇，主动化解各种不确定性带来的风险和冲击。

二、管理的内涵原理或工作思路

为解决总部绩效管理的痛点和难点，实现总部绩效体系的优化、协作配合的畅通、管理效率的提升，公司决定重构总部绩效管理体系，以“总部业务管理承包”工作为载体，理清岗位权责界限，在目标与关键成果（以下简称“OKR”）^[1]理念指导下，强化绩效过程控制，建立岗位胜任力模型，调动总部全员进行自我管理、自我革新、自我创新，激发员工内生动力，实现由命令驱动式管理向目标驱动式管理转变，全面提升组织绩效水平。具体工作思路如下（见图1）：

图1  基于OKR的总部业务承包管理工作思路

资料来源：作者绘制

第一步，在公司愿景和使命引领下，结合公司战略目标，研究分析公司价值链、关键成功要素、对标对象等因素，通过平衡计分卡（简称“BSC”）[2]和关键绩效指标法（简称“KPI”）将公司战略目标自上而下层层分解，与此同时，充分调动基层员工的积极性，自下而上鼓励各级员工提出个人目标，包含基本目标和挑战性目标，然后以内部公开讨论的形式，经上下级民主协商，共同确定各岗位目标（Objectives，以下简称“O”）并进行公示，不仅保证了岗位目标与本部门目标、公司战略目标高度一致，同时能够反映员工对个人职业发展规划和岗位胜任素质的深度思考。第二步，针对已确定的各岗位目标，设置一个或多个关键成果（Key Results，以下简称“KR”），确保关键结果可量化，形成各岗位OKR，同时从岗位技能、行为、知识、经验等多个维度对关键结果加以提炼，形成岗位胜任力模型，作为公司进行员工招募、绩效评价、员工培训与开发提供评判标准和依据。第三步，对OKR进行“解码”，员工为本岗位OKR制定详细的行动计划，明确任务完成时间、工作流程及时间节点，指定关键责任人及内部协同配合人员。第四步，按月度和季度进行OKR循环，定期评估完成状态，检查各目标的完成进度，总结和回顾实施过程中的难点问题、未完成原因、改进措施及资源协调等，定期召开OKR复盘会议，为下一轮OKR循环做准备，在不断的PDCA循环中持续提升个人和组织绩效。第五步，在OKR和KPI理念中寻找平衡，建立总部员工绩效评价体系，作为进行绩效奖惩的依据，确保绩效评价过程公开、透明。

三、管理的亮点和创新

基于OKR模式下的总部业务管理承包最大限度地发挥了公司战略引领作用，充分调动起总部全体人员的主观能动性，确保全员方向一致，步调一致，共同推动公司战略目标的实现。

1.理念创新。总部业务管理承包工作是在OKR的理念下，理论联系实际，通过战略聚焦、目标对齐、协调联结、透明共享、持续跟踪和评估反馈等多重维度，开创了国有建筑企业绩效管理的创新实践，其应用又反向促进OKR理论的创新发展，丰富了OKR在建筑企业目标管理和战略控制实施的理论外延。

2.模式创新。总部业务管理承包打造了“以人为本”的绩效管理氛围，以员工的能动性发展为导向，将企业的愿景目标与员工价值诉求有效结合，强调企业战略目标实现的过程同时也是员工自我价值实现的过程，鼓励员工在持续的OKR循环中积极迎接挑战、突破自我、改进提升，增强员工的归属感和成就感，激发组织内生活力。

3.方法创新。一是总部业务管理承包通过建立系统的岗位胜任力模型，为实现管理过程的预控、在控和可控提供明确的评判标准；二是组织各级管理者按月度和季度进行OKR复盘和改进，通过自我复盘、上级点评和同事反馈，遵循“发现问题-解构问题-重新定义新问题-群策群力-改进提升”的流程，结合岗位胜任力模型，发现既有行为与目标素质的差距，鼓励员工自我提升；三是在OKR总部业务管理承包的基础上建立绩效评价体系，根据岗位权责利和业务内容，差异化地设置绩效评价指标，使绩效管理不再是简单的考核工具，而是动态的、弹性的行为过程管理，最终实现组织绩效全面优化。

四、主要做法

（一）强化总务业务管理承包组织保障

一是公司成立以执行董事、总经理、党委书记为组长的总部业务管理承包领导小组，负责对总部业务承包管理的顶层设计、方案策划、指标设定、过程纠偏、绩效评价结果运用等领导工作；二是成立公司总部业务承包管理评议委员会，由公司分管考核业务的分管领导任组长，相关部门主要负责人任组员，负责总部业务管理承包方案审议、月度和季度OKR绩效复盘会议、总部绩效评价、协调沟通等工作；三是评议委员会下设日常管理办公室，办公室设在人力资源部和发展规划部，主要职责是对总部全体人员进行总部业务承包管理的宣贯培训、OKR方法的应用指导、召集公司层面月度和季度复盘会议、会同制定和完善内部业务承包考核方案并提交评议委员会审议、收集整理绩效评价结果提交评议委员会审核，同时指导总部各部门定期进行OKR评估和复盘等。

（二）打造OKR模式下总部业务管理承包绩效管理体系

1.双维度梳理岗位目标（O）与关键成果（KR）

首先，自上而下进行战略目标分解，总部业务管理承包领导小组结合公司的愿景、使命、战略目标及对标对象等，全面盘点本年度内整个公司所必须达成的事项设置为公司总目标并向全公司公布；其次，总部业务管理承包日常管理办公室组织各业务部门根据公司总目标，分别议定各部门年度目标（等同于部门负责人目标）和对应的3-5个关键成果，形成部门年度OKR并对外公布，确保公开透明；再次，自下而上进行个人目标承接，在部门年度OKR的基础上，组织部门内部成员根据业务实际制定员工年度目标和关键成果，包括鼓励员工不断挑战自我极限的挑战性目标和达到岗位胜任要求的基础目标。

图2 总部业务管理承包暨OKR实施启动大会上签订合同书

2.沟通协商确定岗位OKR，持续跟进优化

员工同自己的上级充分商讨，在双维度的目标设置中找到平衡。针对跨部门业务或重大事项必要时召开座谈会议，经过多方充分的沟通协调，确定各岗位的年度目标和对应的3-5个关键成果，形成岗位年度OKR。为营造全员OKR创新创效氛围，公司组织召开“总部业务管理承包暨OKR实施启动大会”，公司领导与各部门负责人签订《部门总部业务管理承包目标合同书》，将各级年度OKR正式对外公布（见图2）。在实际工作中，部分负责人需要帮助内部员工明确实现这些年度OKR的具体行动，并根据目标实现的具体时间要求，设置季度OKR和月度OKR（见图3）。

图3 发展规划部-企业改革岗部分年度OKR截图

3.定期回顾与评价反馈

每个月度和季度初，公司组织召开OKR复盘会议（见图4）,组织各业务部门负责人全面回顾各部门本月度和季度OKR完成情况,未完成原因、资源统筹情况和改进措施，评判工作目标设置的合理性、工作方法的科学性、是否需要相关资源支持及知识技能是否需要提升等，提炼、总结分享优秀经验，做好OKR模式下的知识管理，会议将根据OKR的执行情况和实施效果对下阶段的OKR进行适度调整。同时，各业务部门组织对内部岗位OKR执行情况进行综合评价，包括员工自我评价和部门负责人评价，并将评价结果与员工进行及时反馈，保证综合评估的公平公正。对于未能实现多个OKR的员工，部门负责人需要主动帮助其提高工作能力和综合素质，鼓励员工参与知识技能培训，改善绩效水平。

图4 总部业务管理承OKR月度复盘会议

（三）制定OKR+KPI模式下总部业务管理承包绩效评价方案

OKR+KPI模式下总部业务管理承包评价体系是在OKR绩效管理框架下，结合KPI的目标分解思维和行为瞄定等级评价法，将企业绩效管理指标统一化，设置责任目标、过程管理和加减分项三部分，并根据岗位性质、责权利界限的差异性，实行“一岗一表”的精准化评价，差异化制定绩效评价方案。在绩效评价实施过程中，部门负责人（部长）绩效评价结果等同于部门考核结果，各岗位考核结果作为绩效奖金发放的依据，合理拉开收入差距，营造干部能上能下、收入能增能减的业绩成效氛围。

图5 OKR+KPI融合模式下总部业务管理承包绩效评价方案

资料来源：作者绘制

1.指标体系

（1）责任目标

主要考核集团公司全面管理考核目标和主要业绩目标两项内容，占部门负责人考核总权重60%、占部门其他成员考核总权重80%。

①全面管理考核目标：以集团公司（母公司）全面管理考核的部门排名作为主要考核依据，由名次赋分、进退步分和名次保持分A+B+C三部分组成。占比：部门（部长）70%，副部长（部员）50%；党群、宣传、纪检、工会等部门以党建责任制考核和“四好班子”获取为主要考核指标；其他无全面管理考核指标的部门根据实际情况另行制定考核标准。

②主要业绩目标：重点考核部门年度重点工作开展情况，通过指标量化的方式进行考核评价，各部门可根据实际工作制定切实可行的评判标准和依据。为便于考核，每板块制定一项重点工作作为主考核项，即A（100）、B（90）、C（80），占比：部门（部长）30%，副部长（部员）50%。发生重大负面影响视情况降低一级。

（2）过程管理

主要考核对下服务（部长评价）、管理升级、部门协同（内部配合）、公司领导评价四项内容，占部门负责人考核总权重40%、占部门其他成员考核总权重20%。

①对下服务：由基层各单位对各部门工作能力、工作效率、团队建设、服务意识四个方面进行评价打分，考核对象为各部门负责人，占比30%[3]。

部长评价：由部长对部门其他人员业务开展情况进行综合评价打分，考核对象为部门其他成员，占比40%。

②管理升级：部门考核结果由工程管理部根据年度管理升级工作开展情况对各部门进行考核评价；部门其他成员考核结果由各部门负责人对本部门人员在管理升级工作发挥的作用进行评价打分。占比：部门（部长）15%，副部长（部员）30%。

③部门协同：由总部各部门从工作态度、工作效率、问题解决三方面进行互评得分，考核对象为各部门负责人，占比15%；

内部配合：采用部门人员内部互评的方式，考核对象为部门其他成员，占比30%。

④公司领导评价：由公司主要领导和分管领导分别对部门年度业绩目标完成情况进行考核评价，考核对象为各部门负责人，占比40%。

此外，业务提升板块可根据业务难易程度，设置难度系数和强度系数，原则上不同时设置最高系数，且两项系数乘积不大于1.21。考核对象为除部门负责人以外的其他成员。

（3）加减分项

表1  总部业务管理承包加减分项指标及评价内容

资料来源：公司文件《关于开展公司总部业务管理承包工作的通知》

表2 总部业务部门（部门负责人）年度绩效评价维度和权重

注：部长考核分数=部门考核分数

资料来源：公司文件《关于开展公司总部业务管理承包工作的通知》

表3 副部长及以下岗位年度绩效评价维度和权重

资料来源：公司文件《关于开展公司总部业务管理承包工作的通知》

2.考核运用

在上述绩效评价结果的基础上，公司摒弃“大锅饭”的传统观念，打破平均主义，强化绩效评价结果的刚性运用，科学设置年度奖金包和分配方案，最大限度保障绩效评价科学、公正。

1.设置年度奖金包

年度奖金包共五部分组成，按上一年度12月31日各部门人员情况每年核定一次，过程中原则上不做增减。具体为：

奖金包=（效益奖50%+岗位价值总和+年度特殊贡献奖励）*部门考核系数+加减人增减项。

①效益奖50%=部门全体人员效益奖总额的50%；

②岗位价值总和=部门全体人员岗位价值的总和，按2000元/季度为基数进行核定，具体为：2000元×∑（部门人员绩效岗位系数之和）×四个季度；

③年度特殊贡献奖励=公司领导根据各部门年度工作开展情况进行的特殊贡献奖励，每年年底进行；

④部门考核系数=按照各部门年度考核结果进行排序，按照A=1.2（前3名）、B=1.1（4-9名）、C=1（剩余）、D=0.9（后2名）四档进行强制分布。

⑤加减人增减项=部门每减少1人总奖金包增加2万元；部门增人在报批同意后，每增加1人总奖金包减少1万元。

2.年度奖金包分配

个人奖金分配=奖金基数×员工绩效岗位系数×员工考核分数

①奖金基数=奖金包/∑本部门（员工绩效岗位系数*员工考核分数）；

②员工绩效岗位系数=根据员工岗位确定，为固定系数；

③员工考核分数为部门业务承包方案中的员工考核得分。其中，部长考核分数=部门考核分数。

五、主要成效

OKR模式下的总部业务管理承包是后疫情时代国有建筑企业进行绩效管理改革的创新实践，这一创新实践在一定程度使得公司更加适应内外部环境变化，更加有利于企业优势品牌打造，更加彰显企业竞争力优势。

公开透明，提升团队协作效率。总部业务管理承包绩效管理体系中，各级岗位工作目标由自下而上和自上而下交替梳理，最终由上下级共同商议确定并公布，目标制定过程公开透明，其对应的关键成果也是具体的、可量化的，有效激发了上下级的信任感，定期复盘工作也使员工及时获得反馈与鼓励，有利于企业及时优化各项资源配置，促进团队协作；绩效评价体系打通了上级、同级和下级的反馈渠道，顶层设计科学合理，评价结果公开透明，形成了公平公正的绩效体系和文化。

灵活应变，提升战略执行力。与传统的长期战略规划不同，总部业务管理承包绩效管理体系分年度、季度和月度设置目标周期，并通过定期复盘总结回顾与改进，使公司能够灵活应对后疫情时代各种宏观环境的不确定性，根据企业自身的发展需要和当前面临的重难点工作，及时进行资源调配，积极把握市场机遇，切实解决现场需要，最大限度减少风险和损失，促进公司战略目标的顺利实现。

极致聚焦，释放主观能动性。在总部业务管理承包绩效管理体系中，鉴于岗位OKR固有的一致性和双向性的双重属性，一是在个人目标和公司目标中实现平衡，在一定时期内凝聚全员精力聚焦于公司最重要的战略目标，上下行动一致，全面提高组织绩效；二是通过年度、季度和月度OKR的制定和实施，让员工清晰地认识岗位工作对企业愿景、使命和战略目标实现的贡献度，赋予了员工主人翁的自豪感和成就感，提高了团队成员的参与度和积极性，促使个人自觉对自身岗位目标负责，且更加凝聚人心，更有动力实现，全面提高了工作满意度和劳动生产率。

超越极限，建立学习型组织。OKR+KPI融合模式下的总部业务管理承包绩效评价体系，一方面，鼓励每个人设置挑战性目标，打破了KPI体系的绩效天花板，鼓励员工超越自我，挑战绩效上限，促进自我效能发挥，培养员工自我管理、自我提升意识；另一方面，上下级团结一致，积极探索行之有效的解决方案，整个组织学习意愿空前强烈，并在不断的PDCA循环中总结提升，形成了系统的知识管理体系，助力企业实现转型升级。