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解密EPC项目造价控制：关键要点与难点分析
来源：admin 浏览量： 发布时间：2023-09-25 10:02:00
随着我国经济水平的不断提高以及现代化管理技术水平的飞速发展，EPC总承包模式已经成为当前国际工程承包中被广泛采用的主要模式。在国内建筑市场，特别是房地产开发和大型市政基础设施建设等领域，我国政府和现行《中华人民共和国建筑法》积极倡导并广泛推广这种承包模式。EPC模式的兴起主要缘于技术更新周期的缩短以及市场竞争压力的不断增加。
本文旨在深入探讨EPC总承包项目在造价管控方面的关键要点和难点，并提出具体的应对措施，以实现整体项目效益的最大化。
EPC总承包模式造价管理与控制
1.项目前期策划阶段
项目前期策划决定着项目立项与否，其关键在于投资的投入与产出的分析对比。在这个阶段，首先需要对项目的情况和问题进行充分调查，明确项目的目标，并进行系统设计。因此，在本阶段，应对其目标和计划进行详细分解，对项目建设环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化，正确选择整体最优目标。
建设单位在项目前期策划的重点是控制投资估算数额，估算投资数额的大小直接决定着项目的取舍。同时，要对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析，按照资源计划、 资源单价、项目数据库做出最初项目估算。同时也要把项目经济评价作为项目前期策划阶段的核心。
2.项目设计阶段
// 合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选
设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目的使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。
// 采用限额设计
根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。
// 配备限额设计奖惩制度
在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。
// 运用价值工程优化设计
要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。
3.项目施工阶段
// 合同方面
以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求EPC总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。
// 技术方面
技术是造价管理与控制的主要手段之一。根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借EPC总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。
// 质量和安全方面
这是建设单位以及EPC总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
EPC项目造价控制重点及应对措施
1.决策阶段重点及应对措施
// 项目建议书
问题：未对拟采用总承包的项目进行招采及管理的调研及论证。
应对措施：总包项目的核心在于前期的论证及调研，从项目建议阶段确定项目的发承包模式，便于后续各阶段工作与总包项目的匹配。
// 可研和初设
问题：可研或初设深度不满足EPC总承包模式，不利于总包项目“功能（预期目标）”的实现。
应对措施：结合总包项目的功能要求及招采要求，深化可研或初设的深度，确保满足总包招标条件。
2.招采阶段重点及应对措施
3.设计阶段重点及应对措施
问题：未考虑项目采用总承包发包模式的特点，采用传统初设及概算审查的方法，导致部分项目无法报价或报价缺失，给后续合同执行及结算带来隐患。
应对措施：通过项目决策审批采用总承包模式的项目，应提前给设计单位及初设审查单位提出相关要求，深化初设方案，编制适用于EPC招标的技术规范书，细化初设概算。
问题：类似于DBB平行发包的设计变更是否都需要调整合同价格？
应对措施：根据合同关于设计管理的约定进行管理及考核。
4.实施阶段重点及应对措施
// 组织机构
问题：采用了EPC总承包,以包代管,建设单位管理“后撤”，存在失控风险。
应对措施：设立与总包项目相适应的组织管理机构，精简而高效，为避免管控的削弱，配备必要的工程及造价管控人员。
// 内控制度
问题：没有整套针对EPC总承包的管理制度，管理缺失及不到位，导致无法实现总包项目的建设目标。
应对措施：建立套针对EPC总承包的管理制度，从工程的进度、质量、安全、造价等方面进行全方位的管理。
// 分包管理
问题：由于国家对总承包没有资质规定，导致总包项目以包代管，转包、违法分包、再分包。
应对措施：招标文件中必须依据招投标法、建筑法等法律法规，严格约束总包的分包管理。由于管理办法要求总包资格必须是同时具有设计及施工资质，或设计及施工联合体，那么设计及施工的主体是不允许分包的。
// 合同管理
问题：合同执行中改变了合同文件的解释顺序,通过签证、会议纪要等形式否定了招标的合同条件、通过合同谈判修改了合同的实质性条款、合同变更的范围、原则及程序不规范。
应对措施：严禁通过各种方式改变合同的实质性条款，强化合同执行管理。建立合同产值及付款台账，并持续更新，全面掌握投资完成及付款情况，预警投资超概的风险。
5.结算阶段重点及应对措施
// 结算方式
问题：政府投资项目的审计：履行政府监督职能，打开固定价总包项目，仍旧按传统审计方法审计，引起发承包双方的矛盾加剧。
应对措施：部分省住建厅陆续发布了针对民建及市政工程的总包管理办法，部分办法明确了总包工程固定价承包的部分应以“功能”审计为主。
// 结算困惑
问题：传统的平行发包模式的建安工程是按“图”履约，按“量”结算。对工程的质量、安全、工期、造价全面负责的EPC总包工程是按“约”履约，按“约”结算。
应对措施：总包工程固定价承包的部分应以“功能”审计为主，也就是应根据合同的约定进行审计，总价承包的项目、设备、服务等是否满足合同的质量、安全、工期、功能、指标等,是否实现了总包合同的约定，这是总包合同审计的方向及重点。
// 结算力量
问题：结算审计人员的知识结构及专业能力单一，无法理解EPC总承包的管理及审计，导致结算争议久拖不决。
应对措施：EPC总包项目除了关注建安工程,要求审计人员必须熟悉所审计项目的承包范围、计价模式、工艺、系统，掌握招投标、合同、财务等知识，严格依据合同及相关法律法规、国家及行业规范，根据合同的约定及规定，按“约”结算。
案例分享
案例背景：某工程，建筑面积约40万m2，以投资估算13.2亿元作为招标限价，某企业于×年×月×日以 11.88 亿元（招标限价下浮 10%）作为合同限价中标；合同约定为“上控价+按实结算”双限制规则（也是目前政府EPC常用的规则）。
案例结果：由于投资估算价低（3300元/㎡），中标限价更低（2922 元/㎡），如直接实施势必导致亏损，该企业上场初时就开始探索调概之路，经过持续 24个月的不间断沟通、协调，最终成功将概算由 13.2 亿元调整至20亿元（5000 元/㎡），调增6.8亿元，调增幅度51%。
1.中标价与估算投资分析
项目进场后，该企业会同项目经理部对合同限价进行认真分析，发现合同限价11.88 亿无具体组成，建设方13.2亿元的投资估算也无具体估算报告，通过与甲方、招标代理、审计等详细咨询，最终了解到本工程招标限价13.2亿元的来源，但并未考虑工程施工时点不同导致建筑市场人工、材料、机械各类资源的价格差异，以及建筑物使用功能的差异。项目部以同类型项目指标，结合当时人材机市场价进行分析，发现本项目建安费单方造价2922 元/m2 过低，若不调整合同限价，将面临巨大潜亏风险。
2.刚性理由是概算调整的基础
甲方根据当地规划变化需要对设计方案进行重大调整，企业以甲方调整设计方案为契机，提出调整合同限价诉求。主要依据以下几个刚性理由：
// 设计方案发生重大变化
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楼栋数变化、外形变化、外立面变化。
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使用功能变更。
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标准变更。
// 适用国家规范发生重大变化
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设计规范变更。
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增加预制装配率。
// 施工组织发生重大变化
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施工期变化。
3.漫长艰辛的沟通过程
对标该工程一期相应指标，分析不同点产生的造价影响，编制出二期新方案估算，向甲方提出调整合同限价要求。寻找原投资估算源头，找到当时投资估算编制人，了解当时情况；寻找相似工程（对标），分析相似工程投资指标；再次，该公司带头与建设单位各部门主管人员沟通协调，经过20多次大小会议讨论与协商，30多回合的专业内容分析谈判，历时18个月，涉及建设单位10多个主管部门、20多个各部门各方面管理人员，从各个方面证明本工程调整概算的合理性、必然性，且建设单位也向多个咨询公司进行反复求证，最终成功说服建设单位启动概算调整程序，且调整合同条款不再以投资估算做为调限依据，而是以调整后的新概算价作为调限依据。
4.落实情况
初步设计为该企业承包合同范围之一，该企业可对初步设计概算做全盘的把控，该企业调兵谴将，积极应对，于中标后18个月时重新报送本项目概算，目前建设单位初审完毕，待建设单位上级单位（终审单位）审批。