建筑企业业务发展第二曲线的思考

当前行业形势愈发严峻，市场竞争日益激烈，建筑企业传统业务发展面临瓶颈，甚至正在滑向业务低谷。面对发展困境，如何找到新的增长点并保持竞争优势，成为当前大部分企业亟待思考解决的问题。本文以“第二曲线”为角度，以期为相关企业提供有益的参考和启示。

“第二曲线”是什么？

▌1. “第二曲线”所阐释的基本事实/假设   

查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中提到：在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

事实/假设1：企业发展存在生命周期，大致可划分为起始期、成长期、成熟期、衰败期四个阶段，从增长的角度来看是一条“S”型曲线，被称为“第一曲线”。“第一曲线”，即企业发展生命周期的概念，应当既适用于企业系统整体，也适用于组织、业务、管理等各个子系统，由盛转衰是常态。我们常说的“第二曲线”一般指“业务发展第二曲线”。

事实/假设2：为了能够实现持续发展，避免衰败，企业需要在“第一曲线”顶点到来之前，通过创新和转型，另谋出路、塑造新的发展曲线，该曲线被称为“第二曲线”。

事实/假设3：“第一曲线”到“第二曲线”间是非连续性的，实践中几乎无法平滑过渡，转型需要经历阵痛。同时“第二曲线”的建设需要企业持续性的人、财、物等要素投入，从这一点来看，“第二曲线”阶段性依从于“第一曲线”。

事实/假设4：每个行业、企业都必然面临“第二曲线”的问题，这是新技术、新市场、新消费者以及竞争变化等孕育的必然规律，并非企业可以主观控制。变化的是外部压力，不变的是企业生产发展的动力，外部压力持续推动企业求变。

图1  第二曲线示意图

▌2. “第二曲线”业务的核心特征

“第二曲线”业务的核心特征主要包括创新性、前瞻性和可持续性。

创新性：企业“第二曲线”业务塑造，应当基于先进技术、产品、管理等的创新，打破传统束缚，在变化中求发展，实现业务突破和升级。

前瞻性：企业应当能够全面且敏锐地洞察行业态势、市场趋势和客户需求，找准方向和切入点提前布局，抢占先机。

可持续性：新业务应当属于“长坡厚雪”，或者退而求其次属于“长坡薄雪”型业务，要能够给企业带来相对客观的业务增量和现金流量，同时既可以承载过去所积累的资源能力，也能够为下次曲线切换埋下伏笔。

建筑企业第二曲线的基本认识

▌1. 建筑企业有没有实质上的“第二曲线”？

正如“事实/假设2”中所阐述的，打造“第二曲线”着眼点在于创新和转型。然而对于建筑业这一成熟又传统的行业，虽然不能说一成不变，但无论是建筑技术、产品还是市场、管理，恐怕都奢谈突破性创新。

所以，建筑企业打造“第二曲线”，从传统业务转向新业务，广义上来看是业务的领域、区域、模式拓展，房建施工企业对市政工程市场渗透，传统企业顺应低碳环保、数字化、智能化等趋势提前布局，原本固守一方的地方建企进入各大城市群参与市场化竞争以及施工企业转向工程总承包、项目投资等。即使上述这些本质上仍有存量竞争之嫌或者“长坡薄雪”，但如果能给企业带来足够的业务增量，应当都可以视为企业的“第二曲线”业务。

▌2. 头部企业的典型探索

建筑央企、大型地方国企是探索工程业务“第二曲线”的排头兵，其实践经验值得参考借鉴。攀成德梳理的头部企业“第二曲线”探索与实践情况如下：

资料来源：攀成德2024开年十讲

建筑企业“第二曲线”的构建策略

▌1. 定位

建筑企业在构建“第二曲线”时，需要深入分析市场和竞争态势，明确新业务的定位和发展方向。通过全面的市场调研和数据分析，深入洞察市场和客户的真实需求、潜在需求，以及市场的竞争格局和发展趋势。在战略回顾和研判基础上，谋划针对性的业务策略，确保新业务的定位准确、方向清晰、举措落地、计划可行。

▌2. 衔接

由于“第二曲线”的塑造具有非连续性，所以建筑企业在探索时应尽量确保新旧业务交替的平稳过渡。

原有业务的稳定发展是新业务发展的根基，新业务发展不是对过去业务的“断舍离”。建筑企业需要明确自身技术、产品、人才、品牌、市场等的核心竞争力和优势所在，结合发展的定位与方向和自身优势与劣势，有策略、有计划的继承既有资源能力并进行配置再优化。

新业务发展的投入和拓展力度应量力而行、逐步扩大，要有目标、有范围、定进度、定预算，确保资源的合理配置和有效配置。

▌3. 创新

创新是构建“第二曲线”的关键。虽然对建筑企业而言，其创新力度、速度无法与科技企业、制造企业或者互联网企业同日而语，但有条件的企业经过谨慎评估找准方向和时机后，应当果断启动、由点及面、小步快跑，加大投入推动技术创新、产品升级、经营拓展，为推动向新业务转型过渡提供保障。

条件有限的企业也可采取跟随策略，按照头部企业的路径经验，有选择性且持续地引进和应用先进的技术手段、经营与管理方法，逐步实现业务渗透，同时逐渐提高效率、降低成本、提升质量，以量变推动质变。

▌4. 人才与组织

建筑企业构建“第二曲线”需要组织和人才支撑。

一方面企业需要针对性地进行人才培养和引进，建立一支具备创新精神、敢打硬仗的高素质团队，同时人力资源管理体系也应相应调整以适应新旧业务交替阶段人才激励方面的实际问题和挑战。

另一方面企业也需要根据业务调整而进行组织架构、组织管理模式上的调整，比如整体组织架构优化、新业务组织载体组建、领导及工作机制建设、授权关系调整等，为第二曲线的构建提供有力的组织保障。