工程咨询的发展与演进

1.工程咨询启蒙期（20世纪50年代）

20世纪50年代，新中国成立后，中国的工程咨询服务体系逐步建立。受苏联影响，我国工程咨询体系采用投资决策体制与概预算管理制度。

在“一五”时期，工程咨询行业运用“方案研究”“技术经济分析”等可行性研究方法，均取得了较好的效果。例如，当时开展的156项重点建设工程，基本上均采用了技术经济分析方法。

1956年，我国成立国家建筑经济局，并于次年颁布了《关于编制工业与民用建设预算的若干规定》，建立工程项目概预算制度。在此基础上，我国相继设立系列工程标准定额局和处级部门，专业的工程咨询任务则交由设计院来负责。但由于当时的计划导向，专业化的工程咨询并未形成。

2.专业工程咨询萌芽期（20世纪八九十年代）

20世纪80年代，是我国计划经济与市场经济的过渡时期。1982年，国家计划委员会开始强调加强投资前期工作，将可行性研究作为一项重要的基础性任务，并成立中国国际工程咨询公司专门负责大型项目的前期论证工作。1985年，我国又出台政策，实行“先评估、后决策”制度，以咨询公司评估论证结果决定是否将建设项目纳入国家计划，由此前期投资咨询管理体制正式形成。

中国勘察设计咨询也在此时期形成，20世纪80年代末，设计院初步进入咨询市场，20世纪90年代设计咨询开始规范发展，形成了以建筑、结构及工业设计为主业并辅以可行性研究和概预算编制业务的发展方向。

20世纪80年代至90年代初期，我国工程造价管理工作处于恢复、整顿和发展阶段。我国先后成立基本建设定额局、定额司以及各省市的定额管理机构。在此阶段，我国颁布了大量的工程造价管理方面指南、法规以及文件。1990年7月，中国工程造价管理协会成立，标志着我国工程造价管理工作进入新的发展阶段。

1988年8月1日，《人民日报》以显著的标题“迈向社会主义商品经济新秩序的关键一步——中国将按国际惯例设建设监理制”，向全国、全世界宣布了我国建设领域里的这一新的、重大的信息，也标志着我国监理咨询业开始发展。而招标代理咨询业则是中国新兴的专业工程咨询行业，尽管我国的招投标机制从20世纪80年代就开始酝酿，但实际上1999年8月30日《中华人民共和国招标投标法》的出台才使得招投标机制初步完善起来，这也是我国各部分专业工程咨询的萌芽。

3.专业工程咨询规范发展期（21世纪）

21世纪是专业工程咨询规范期，是中国大力发展全咨，与国际全面接轨的时期。随着中国专业工程咨询领域的持续发展，中国的工程咨询企业，特别是那些传统的勘察、设计、咨询、监理企业，以及工程造价咨询企业，正积极寻求与国际标准接轨，逐步向国际化的工程项目管理企业转型，积极发展全咨和工程总承包业务，并大力开拓国际市场。实际上，早在1987年，国家计划委员会、财政部、中国人民建设银行、国家物资局就联合颁发了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》，但全咨以及工程总承包业务的真正开始是在20世纪90年代末。直至2002年，建设部颁发《关于培育和扶持一批工程总承包企业和工程项目管理企业的指导意见》，我国工程咨询企业逐步规范化，这也是专业工程咨询规范发展的标志。

此外，《指导意见》明确提出了在房屋建筑和市政基础设施领域“建立全过程工程咨询服务技术标准和合同体系”的任务，进一步规范全咨发展方向，这一举措旨在应对人们对全咨概念认知不一、理解各异的现实问题，同时引导那些有发展前景的工程咨询企业朝着全咨方向发展。

我国工程咨询发展至今，工程咨询业已经基本向全咨倾斜。全咨的建立是当前经济模式多元化发展形势下的市场需求，随着国家经济战略的展开，新的经济刺激计划也在不断增进，项目的功能越来越复杂、涉及的专业技术领域越来越广、专业人员的成本也越来越高。基于此，我国一直在全咨的道路上不断摸索符合当下行业发展的模式，全咨也从1.0时代逐步向3.0时代发展演变。

1.全咨1.0时代（建筑师负责制）

全咨1.0时代是我国初期启蒙项目管理向全咨的演变，工程项目的采购模式经历了由“合”到“分”，由“分”到“合”的演变历程，即从最初的业主“建管一体”方式发展到专业分包实施方式，再发展为逐步集成化的模式。

//  项目管理模式的发展演变

从20世纪80年代早期的项目管理开始，到20世纪80年代晚期的项目法施工，20世纪90年代的工程监理，21世纪的代建制，再到现在的全咨和PPP，随着工程项目采购模式的演进，项目管理模式的发展也从最初的业主自我管理，逐步发展成了委托他人进行专业化管理。在此演化过程中，经营者的自主权持续被弱化，外部组织的工作职责从无独立性发展到不完全独立性，最终发展到职责实质独立性。即对工程项目的管理从“建管合一”逐步发展为“建管分离”。

//  DBB模式向EPC模式的转化

在DBB的项目管理模式中，因业主的管理能力无法适应日益复杂化的工程，对项目管理专业能力的需求越来越强烈，从而开始寻找代表来进行项目管理，业主聘请工程师来监督、检查承包商的工作。由此正式形成这种“业主、承包商、工程师”所组成的“三角关系”项目管理模式，它在一定程度上推动了工程项目管理的形成，并推动了工程项目管理技术和方法的进步。

长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被广泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，工程项目本身的系统性特点，使分阶段、多主体管理的传统模式缺点凸显。这一模式存在索赔较多、信息不对称、协调困难、变更频繁等问题，不利于项目的整体优化和全过程控制。因此，需要通过集成化发展达到项目生命周期技术和经济指标的最优化，也催生了“三角关系”下，由向总承包商集成和向工程师集成的两种模式分别向EPC模式、全咨模式的转化。

在EPC模式中，发承包双方呈现出合作关系，在此基础上提出了一种以工程承包为中心的工程承包模式。要想实现项目施工管理的一体化，就必须有与之配套的工程成本咨询服务产品，即集成到工程师的全咨模式。全咨是将工程施工管理模式与工程施工一体化的一种必然趋势，也是“咨询型代建”。

2.全咨2.0时代（“1+N+X”咨询模型）

全咨2.0时代基于“1+N+X”模型的全咨模式，《指导意见》将全过程工程咨询划分为两个阶段，并强调要按照项目周期规律和建设程序的客观要求，从项目决策和建设实施两个阶段，突破体制上的壁垒，大力培养和发展综合性的投资决策咨询和工程建设全过程咨询，使其不仅能确保投资决策阶段项目顺利通过，而且在工程建设阶段保证项目成功管理。

《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》中指出：“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全咨。”在工程咨询界，普遍接受的全咨的服务模式为“1+N+X”。在该模式中，“1”是指全咨一体化的项目管理，也是贯穿项目始终的一条管理服务主链；“N”是全咨单位自己做的专项服务（如可研、勘察、设计、招标代理造价、监理），在该模式中要求N应大于等于1；“X”是全咨单位不做但必须协调的专项服务（如勘察、设计）。然而，我们还必须清醒地看到在“1+N+X”模式下的全咨，未来需要解决的问题还很多。比如：“1”要怎样管理才能实现集成化管理所发挥的效能；一个全咨项目“N”需要结合哪些专项咨询的服务内容才能达到预期的服务效果；如何对咨询界面融合中的问题进行有效控制；如何做好项目群的全咨项目管理；全咨的边界扩展而引发的咨询业务的扩展等。

工程咨询服务发展，既要符合工程建设的基本要求，也要符合工程建设的实际需要。在项目决策和建设实施的两个重要环节，要克服体制障碍，特别是加强培养和推动综合性咨询和全过程咨询，从而为企业的固定资产投资、项目施工等活动提供优质的智能技术服务，全面提升投资效益、工程建设质量和运营效率，推动高质量发展。笔者将综合咨询和全过程咨询分开来谈，如表1所示。

表1　关于两大咨询的解读

如表1所示，从投资决策阶段到工程建设阶段，将智库、风险投资人、财团、工程咨询单位、设计院、工程公司、部分高水平工程监理、造价咨询机构等单位负责的综合性咨询和设计院、工程监理、招标代理、工程造价运维机构等单位负责的全过程咨询两方结合，不仅要保证项目成功，更要保证机会研究阶段、可行性研究阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、运营阶段的全生命周期项目管理成功。

3.全咨3.0时代（全生命周期工程咨询）

2020年5月23日，习近平总书记在参加十三届全国人大三次会议湖北代表团审议和主持召开专家学者座谈会时，作出了“把全生命周期管理理念贯穿城市规划、建设、管理全过程各环节”的重要论述。在习近平总书记全生命周期管理思想的指导下，我国的全咨已经由全咨过渡到全生命周期工程咨询，进入了全咨3.0时代。

//  全咨底层逻辑彻底被新模式颠覆

之前全咨的主体一般都被认为是设计和监理机构，但在全咨范式转变为“全生命周期全咨”后，工程造价咨询企业作为主体登上时代舞台。其中，中量工程咨询有限公司的“造价+（法律、投融资、前期……）”和开元数智工程咨询集团有限公司的“咨询+投行+专项工程咨询”模式颠覆了全咨的底层逻辑。

如今，工程造价咨询行业将全咨的边界扩展到“全生命周期工程咨询”，都简称为“全咨”，但此“全咨”非彼“全咨”，其内涵和外延都大不一样。所谓全生命周期咨询是指咨询业务贯穿于战略规划、项目准备、建设和竣工、投产全生命周期的各个阶段，包括投资机会研究、项目建议书和可行性研究报告编制或评估、工程勘察、设计、造价、招标、采购、合同管理咨询和施工监理、生产准备、人员培训、竣工验收咨询及项目建成投产后评估、运营期咨询等全部项目生命周期的各个阶段的咨询。把我国工程造价咨询业务收入曲线叠加到凯利曲线（统计学上的一个概念，用于描述在赌博或投资中根据不同的投注或投资比例所获得的收益率分布）上时会发现，我国投资管控资源错配修正这条曲线机遇——业务向前延伸，开展投融资和产业导入策划服务，如图1所示。这个延伸从理论上证明了“建筑师负责制”叫好不叫座的机理，也证明了工程造价咨询企业成为全咨主体的必然性。

此外，全咨的任务应该纳入产业咨询，结合产业全景图、空间布局图、产业导入路线图和招商机会一览表进行产业导入的分析，以策划为先导、管控为核心、增值为督导，让招商引资向招商引智发展和延伸，如图2所示。只有让更多的研发机构和科技创新主体参与到经济发展的浪潮中，才能彻底激发市场活力，让 招商单位明确自己所拥有的要素，提高自身竞争力，围绕资源需求类企业做文章，这些企业离开这些资源会导致其成本剧增或无以为继，这就掌握了某一产业或行业的关键命脉。

//  全咨管理手段发生范式转换

目前，全咨领域已经发生了根本性的变革。顶尖企业坚持以项目管理作为核心竞争力，着力提升协调能力以便能管理超大型项目和项目群。同时，一些先进企业也在拓展全咨业务边界，将重点放在投融资和产业规划方面，以引领全咨的发展方向。小型企业则在追求以代建和监理为基础，或者与头部企业合作的方式下开拓业务。

项目群管理已经成为大型项目全咨的重要方法，如果一个大型项目有多个单项工程，那么全咨的方法就要进行改变，这就是项目集，也就是所谓的多项目管理。专案管理是指利用关键链对专案进行时间规划，利用收入管理来规划专案的开发时间，使专案的价值与利益最大化。“专案集合”管理强调设立专案办事处，以统筹专案资源，确保专案顺利进行。下一步，除投资、融资、产业计划外，项目集成更是公司提升核心能力的重要切入点。

随着我国建筑行业供给侧结构性改革的不断深入，建设行业也在进行着组织方式的转型，其中极具代表性的就是全咨。全咨在我国的兴起发展，为我国工程建设与咨询行业提供了新的发展机遇与挑战。随着5G、物联网等互联网技术的快速发展，全咨模式将为建设项目注入新的活力。精细化、信息化管理模式已成为建筑行业发展的必然趋势，对全咨模式的充分运用，既能对项目实施起到积极的作用，又能为企业的平稳、快速发展提供有力的保障。