用好“一利五率”考核指挥棒 坚定不移推动企业高质量发展

用好“一利五率”考核指挥棒

坚定不移推动企业高质量发展

中交二公局一公司党委副书记、总经理 张斌

按照国资委对中央企业经营指标体系进行的 “一利五率”优化，和“一增一稳四提升”的考核目标，集团明确了“一增两稳三提升”总体目标，让“有利润的营收、有现金流的利润”成为实现高质量发展的全新内在要求，让推进企业高质量发展的目标更加明确化。三级公司作为企业的成本中心和利润中心，要坚决在“一利五率”这一考核指挥棒的指挥下，持续优化业务结构、资产结构和盈利结构，坚决实现“量”的合理增长、“效”的持续提升、“质”的稳步改善，用好“一利五率”考核指挥棒，坚定不移推动企业高质量发展。

全力以赴做大市场，筑牢高质量发展基石

市场开发是企业的龙头工作，是企业可持续发展的前提。落实“一利五率”要求，要坚持做大市场，以问题导向、目标导向、结果导向为切入口，聚焦市场布局、区域发展、开发质量等，全面提升市场营销能力。

在夯实市场开发基础上发力。要做实融合。坚持市场开发与高质量经营相融合，审慎选择业主平台，坚守不投亏损标底线；做好标前策划，做实标前跟踪，做好报价阶段的不平衡报价和二次经营布局，持续推动标前策划团队、跟踪团队和开发部报价团队深度融合。要压实责任。坚持全员、全过程、全责任链条开发，从后场到前场，从管理到一线，全面调动广大干部职工积极性。要做强考核。持续细化完善开发奖励分配办法，进一步健全“以业绩论英雄”“以价值创造者为本”的营销激励机制。

在推进区域化发展上发力。要提高区域布局经营效果，强化已加密区域职能目标落地，调研存在的问题及短板。按照“一区一策、一企一策”的原则制定解决方案，建立健全区域市场协同开发机制，深入研究市场潜力、客户需求，科学匹配营销资源，用好用足优惠政策，深耕精耕、持续提升属地市场占比。要创新布局方式，研判尚待加密的重点城市，精准配置管理资源，解决市场盲点。要强化区域资源整合，持续做好外部专家库建设，建立客户片区化经营责任体系，形成高端对接常态化推进落实机制。

全力以赴做“大管理”，抓好高质量发展主线

管理是进行生产经营的必要条件，更是推动企业实现战略目标和高质量发展的必要手段。

全面加强财务管理。积极推进区域财务管控中心建设，总结片区财务中心运作经验，完成各区域管控中心的组建，实现资金、成本片区集约化管控，提升财务管理效率。积极推进项目税务筹划工作，在公司层面根据公司增值税进销情况，动态调整项目税务筹划方案，做好项目全经营周期税务筹划管理，有效降低税务负担。强化应收账款催收，加强计量、去存货力度，强化完工项目清欠工作，减少逾期欠款的新增，全面规避法律纠纷及账务风险。按照“统一集中管控、分级归口管理”原则，持续强化资金归集，遵循“现金为王”原则，以项目资金监管协议的签订、银行开户为切入点，从源头上管控资金归集。持续压减两金，分解压控指标，遵循“有利润的营收，有现金流的利润”原则，力争两金净额增幅低于营业收入增幅。

切实加强全面预算管理。要督促项目做实经济活动分析，切实发挥预算监督作用。要及时下发新接项目预算指标，严格规范执行劳务限价。要推进全面预算与实际执行相融合，全面监控并统筹各项经济指标，跟踪落实，超限预警，差异分析。围绕“一利五率”指标，完善面向市场的全生命周期绩效考核体系，以考核的刚性兑现实现高质量稳增长目标。

全面加强亏损治理。坚决消除项目经营性亏损，牢固树立“减亏就是增效”的理念，将“二次经营”“减亏治亏”工作前置，要从源头上遏制新增亏损标。动态掌握各项目经营情况，重点对经营异常项目、亏损项目、完工项目等进行摸底和盘点，以项目全经营周期管理为主线，从各环节全面梳理项目亏损成因、制定应对措施，按照“一项目一策”要求，层层分解目标任务，科学划分治亏增效职责，明确责任人和治理期限，严考核、严追究，从根本上实现“真治亏、真减亏、真扭亏”，确保减亏治亏目标实现。

全力以赴做细项目，扎实高质量发展根基

项目是企业一切经营活动的基础和平台，做细做实项目可以使得项目实施顺利，最大限度地达到预期目标，提升企业品牌效应，锻炼企业管理团队，留住企业人才。

不遗余力做好项目策划，充分发挥总部引领作用，深入项目现场，全盘把握施工特点及重难点，明确总体定位及管控思路，做到有目标、有方向、有举措。高度关注标前策划、标后预算、过程核算、完工清算等全业务流程，了解制约项目施工组织的主客观因素，协同项目深入分析问题、找准症结、精准施策，动态纠偏。

不遗余力做好计量结算，要明确相关人员主体责任，想方设法完善资料、快计量、多计量，及时回笼结算资金。高度关注计量差额大、延期支付、无图纸、无合同清单项目，摸清原因、精准施策、跟踪落实。

不遗余力做好标后预算，加强标后预算下达的准确性和及时性，坚持“有施工必须有预算”“无预算不开支、有预算不超支、非必要不列支”。加大标后预算执行的过程管控，对出现偏差的项目进行重点分析和跟踪。定期开展定额更新、做准指导价格，发挥标后预算对项目成本管控的统领性作用。

不遗余力做好后项目管理，建立健全完工项目档案，明确完工项目相关责任人，签订完工项目目标责任状。既要干好活，又要算好账，及时对完工项目进行复盘，切实做好二次经营和应收账款催收工作，颗粒归仓。

全力以赴做“大科技”，凝聚高质量发展动能

科学技术是第一生产力，技术创新有利于提高资源配置效率，降低生产成本，提升企业的核心竞争力。

在技术体制上下功夫。不断完善技术管理制度建设，调动科研人员积极性，做实科技创新平台，提高科技产出效率。持续增加科研经费投入，提高科研经费投入使用合规性，确保与营收增长匹配。依托高新特难桥梁、山岭隧道、盾构地铁等项目，不断强化关键核心技术攻坚，做好重难点项目的服务支撑。加强与局设计研究院的沟通，积极寻求内部服务支撑。加大“四新”技术研究和科研成果转化运用和推广，推动企业创新创效。

在技术研发上下功夫。依托国家级高新技术企业和湖北省索结构长大桥梁工程技术研究中心优势，发挥好技术对生产经营的支撑作用。立足在建的隧道工程和大型桥梁工程，持续加大对长大桥隧的技术创新和科研攻关力度，不断扩大公司在大桥和山区高速公路施工的技术优势。加强与局技术中心、相关科研机构的合作，在工艺、设备、标准以及成品质量方面进行科研立项，形成专利、工法、论文等成果，突破一批前沿性、特大重大关键技术；积极进行鲁班奖、詹天佑奖，以及省级以上的科研立项、成果鉴定和科技进步奖的申报，全面提升企业核心竞争力。