各位业界的新老朋友，大家上午好！

很高兴就当前形势的看法和企业管理问题与大家交流。

我参加攀成德“预见”论坛有6年了，感谢攀成德给我们提供这样一个平台和机会，让大家静下心来，在每年辞旧迎新的时点上，思考当前的形势和下一步怎么办。

今年预见的主题是“进入空气稀薄地带”，空气稀薄地带是个什么感觉？不知道在座的各位有没有去过西藏，到了海拔3000米左右就是空气稀薄地带，海拔越高空气越稀薄。在空气稀薄地带，要想把整个空气都增加氧气，这是很难做到的。但是自己强壮是可以做到的，你的心脏、血液里含氧量高，高原反应就会低一点，空气稀薄地带对一个人自身的健康状况是个挑战。

今天与大家分享的题目是《大变局下的生存法则，做得更好一点》，这里包含了比别人更好一点的意思，但是更多的是比昨天的自己更好一点，关注的重点放到自己身上。我用六句话来表达我的想法：把形势预计得更差一点；让战略更清晰稳定一点；让组织更加有活力一点；让客户更满意喜欢一点；让员工更愿意用力一点；让企业每天更进步一点。

1、形势复杂而严峻

这里我列示了国家统计局公布的前三季度规模以上工业企业收入与利润增长的情况。从图1我们可以看到，企业营业收入和利润总额跟去年同期比是下降的，只是降的幅度在逐步缩小。

图2是企业各个月累计利润率与每百元营业收入中的成本，我们看到企业每百元营收中的成本是上升的，利润是下降的。

图3显示的是不同性质企业的收入与利润情况，国有控股企业、股份制企业、外商及港澳台商投资企业和私营企业的利润都是下降的，营业收入只有股份制企业有1%的增长，其他都是是下降的。

统计局公布的数据和我们切身感受可能有差别，如果你的企业今年的利润能和去年持平，就是优秀企业了，我们不要想的太好，要想得更差一点，把困难程度估计得更足一点。

7月24日政治局会议对当前经济形势的描述：国内需求不足，企业经营困难，重点领域风险隐患较多，外部环境复杂严峻。前三季度整体形势不容乐观，企业的感觉可能会更加严峻一点。

2、宏观经济的“五个20%”

中国宏观经济论坛6月25日发表的宏观经济报告提出了“五个20%”，看了这组数据，让人心情沉重。

首先是青年群体调查失业率超过20%，这是上半年的数据，这几个月国家不公布这个数据了。另外给大家分享一个不全面的调查数据，我到中部一个经济中心城市参加一个活动，中午与一桌中小企业家一起吃饭，这些企业有做制造业、做贸易的，也有做建筑、做商业的，行业各不相同，我问他们同一个问题：“你的企业，最好的时候，员工人数有多少？现在员工人数有多少”？他们的回答基本一致，员工人数大约减少了70%，高峰时1000人，现在变成300人；100人变成30人；10个人变成了3个人。我接着问，“离开企业的人，他们都干啥去了？”回答说，有的回农村老家了，有的呆在家里，很多都卖包子、卖胡辣汤去了。可是，吃包子、喝胡辣汤的人就那么多，所以这个领域竞争也很激烈。当然，这个数据可能是碰巧了，样本量也不够。不能光看数据，还要实际感受，但是不看数据就没有分析的基础。所以，我们一定要把形势估计得更差一些，要有长期过冬的思想准备。

还有四个20%，分别是：工业企业利润同比下降超20%、地方政府土地出让收入下降20%、房地产新开工面积下降20%、消费者信心指数缺口高达20%。所以，有人说，当前中国经济的主要任务就是要解决这五个20%。

大家可以想想，形势有多么严峻！

凡事预则立，不预则废。我们只有把困难估计得多一点，把形势预计得差一点，把困难的周期想得长一点，把应对的措施准备得足一点，企业生存发展的余地和空间才能大一点。

3、固定资产投资趋势性回落

图4是2008-2022年固定资产投资增速的曲线图，从15年来的周期看，固定资产投资增速大幅降低，双位数增长降为个位数增长，虽然2021年和2022年投资增速有小幅回升，但是今年很难说。固定资产投资整体呈现趋势性回落的态势。

图4 固定资产投资趋势性回落

我们经常讲顺势而为，所以对形势的判断，必须想得差一点，不要太乐观，不要想着出个政策、出个大招就可以。我认为，经济走到这样一个阶段，已经没有一招就灵的“大招”，也不可能出什么“大招”了，靠出一个“大招”解决问题的时代已经过去了。

4、潜在增长因素不断消减

中国经济有三大潜在因素：人口红利、土地红利和政策红利。当前，“三大红利”正在消失。

人口红利不用说了，大家都知道，我们的出生率在下降，老龄化在加剧。

土地要素重估红利也不存在了，土地财政难以为继。房地产供求关系发生了重大变化，政策方向会发生重大变化；有的县级市、地级市，甚至有的省会城市、直辖市财政都比较困难。

还有一个是政策红利，靠政策提高全要素生产率，也越来越难了。随着中国经济进入转型的新阶段，许多制度已严重滞后于实际的需求。我们每年都在谈改革，关于改革的漂亮的词也很多，文件发的也不算少了，但是真正落实的有多少？环境已经变了，背后的逻辑发生了重要变化，靠出政策来刺激经济的时代已经过去了。因为制度体系没有变，生产关系没有变，生产力就很难有大幅度提升，这不是一句话能解决的事，用中央的话说就是“容易的事都做完了，现在进入了改革的深水区”。靠出一个政策、一份文件就可以改变经济运行态势的事情，很难发生了。对此，我们必须有一个清醒的认识。

5、中国未来发展仍有空间

从另一个角度来看，中国未来发展仍有空间。

我们的体量大，质量上仍有差距。虽然美国一直要把中国列为发达国家，但我们的实力还没有达到发达国家水平，人均水平还是很低的，人均水平低就是发展空间。

我们的空间大，地区发展不平衡。东、中、西，南、北方发展不平衡，有差距，不平衡就是发展空间；即使是沿海地区，基础设施领域仍然有需求。我在南通工作过一段时间，通常苏通大桥都会堵两三个小时，很少时间不堵，为什么会堵车？交通容量不够，那就需要再搞一个通道。还有新型城镇化的城市群、都市圈发展，都还有不少的发展空间。城市更新以及新技术、新材料、新能源等领域也都存在着巨大的发展余地。

6、中国经济仍具有韧性

中国经济传统的三驾马车——投资、消费、进出口，都明显地动力不足了。刚加入WTO那段时间，国际化给我们提供了很多机会，企业都是外向型经济，现在很多人限制你，不跟你做生意了，回到国内来销售。但双循环需要有个过程，结构性问题不可能一下子就改变，因此传统的三驾马车会慢下来。

我在对中国人的民族特性分析的基础上，引进一个“新三驾马车”的概念，就是：投资、教育、技术进步。“新三驾马车”是支撑中国经济长期发展的动力。关于中国人的民族性，有以下特点：

第一，中国人节俭，喜欢储蓄，越不安全，就越储蓄，我们的储蓄率一直很高，今年再创新高。

第二，中国人重视子女教育，重视家族文化的传承。中华民族为什么能够绵延5000年？家族文化的传承是很重要的。在子女教育上是舍得花钱的，“再穷不能穷教育”，“不让小孩输在起跑线上”，有的人买房子就是为了小孩上学。中西方对于父子关系的逻辑是不同的，西方人的观点父与子都是上帝的儿子，父子是平等的；中国人的观念是父父子子，儿子跟父亲永远不可能平等，父亲可以打儿子，儿子打父亲是不可接受的。这种民族特性就带来了与西方人不同的消费习惯。

还有，中国政府是强势政府，动员能力很强，这也是一大优势。大家知道特斯拉在上海和德国各建一个厂，2019年特斯拉在上海建厂，10个月就建成了。于是特斯拉想着在德国复制中国的经验，结果，用时两年才搭建了一个工厂外壳。

综合以上分析，我认为对中国经济的困难要估计的足一点，但是没有必要悲观，中国经济仍具有韧性。只要有人类存在，建筑行业就会存在，那种把建筑业称为“夕阳产业”，理由是不全面、不充分的。即使是欧美发达国家，仍然有很多比较好的建筑企业。只是要把困难、问题想得多一点，把形势想得差一点，不要预期太高，这样即使不够好，也可以接受，也不至于太焦虑。

前些年中国的经济形势比较好，到处都是风口，都说“站在风口上，猪都能飞起来”；但是这一次“会飞的猪”和“不会飞的猪”就有差距了。特别是一些企业战略摇摆不定，给企业带来的风险是灭顶之灾。

我去年到一个企业调研的时候，老板说自己的战略管理搞得好。每年三季度就开始研究战略，制定下一年新的战略；然后每月讨论一次，每季度做小修改。战略每年都调整一次，还能叫战略吗？最多称之为战役或者战术。那种把“战略”一词整体挂在嘴上，把“战略管理”当作口号的企业，不会成为一家优秀的企业。李瑞环同志说过，一个人要是老出新思路，那他就是没思路。

1、什么是战略？

战略最早出自于军事领域，战争讲究谋略，大谋略叫战略，小谋略叫战术。战略针对全局的、长期的、基本的问题；战术针对局部的、短期的、具体的问题。战略之所以不能来回摇摆，是因为它关系到长期的、全局的、基本的问题。

我当年在中建五局工作的时候，制定的“1357基本工作思路”坚持8年不变，就是一种战略管理。把外部的不确定性变成一个企业内部的相对确定性，明白无误地告诉员工，往哪去、做什么，为什么这样做？因为外部诱惑太多，必须抗住诱惑，管住欲望，保持战略定力。比如“3”指的是三大业务板块，包括基础设施、房建、房地产投资，2003年提出来的，8年都没有变。如果今天调，明天调，做不成，也做不好。国务院国资委的一位监事会主席到中建五局调研时说，“一种工作思路能够坚持8年不变，这样的企业少有，所以才造就了五局少有的成功”。

战略关注大的事、全局的事、长远的事。我们不是经常讲，要打造百年老店吗？什么叫长远？最起码是3-5年，或者5-10年。五局除了分阶段制定了“1357”基本工作思路和“1559”总体发展思路，包括五大战略、五大策略，还有八大战役，一个战役就要打三年。因此，为确立企业的长远目标并为实现目标而采取的资源配置和行动部署，就是企业战略。

2、企业战略管理

战略管理要切合企业的实际，不能脱离实际。比如说登山，前期需要分析自己的身体状况，有什么装备和食物，装备充足可以走陡坡，不足就走缓坡。战略，本质上不是一种理论，是一种实践，要找到适合自己的路；然后合理调配资源，激发员工的高昂斗志；最后是战略修订，根据情况变化进行小的修正，但是方向不能变。我们要奔南山头，这个事不能变，不能走到一半说北山头比较好，又回来了，回头又说西山头好，又跑西山头了，这会造成一些负面的结果，最后就会一事无成。

3、战略制定与实施

战略的制定与实施，要“马列主义与中国具体实践相结合”，适合的就是最好的。成功的战略不一定来自高明的、复杂的战略规划和管理咨询，但一定是实事求是，适合企业自身情况的。比如王明与毛泽东，王明学马列主义学的很多，但是在中国，王明那一套就打败仗；毛泽东的做法就能成功，就能打胜仗。

战略要能够实施，我认为，执行比文字重要（老鼠给猫挂铃铛的寓言就是这个道理），坚守比摇摆重要，实事求是比追求时尚重要。实事求是是很难的一件事，什么是“实事”？怎么“求是”？需要智慧；敢不敢坚持实事求是？则需要勇气。实事求是既需要智慧，又需要勇气。所以说，实事求比追求时尚重要。

战略管理，具体到企业，一定要和企业的具体实际相结合。比如，国有企业有时会面临来自上级的一些要求，要全面地、创造性地执行上级的指示，不能教条地、机械地、不顾企业具体情况地去执行。一定要“马克思主义普遍原理一定要和中国革命实践结合”，毛泽东为什么能成功？他就靠这一点：坚持真理，不怕杀头、不怕撤职、不怕处分。

我2002年到五局工作的时候，企业管理水平低，连年亏损，当时领导班子都没有电脑，我们开办公会决定，给搞市场营销的领导买一个手提电脑，不管会不会用，在接任务、跑市场的时候，都要带着，让人家知道咱有手提电脑。实际上，这个电脑是个道具，是为了经营的需要。这样的情况，怎么搞信息化？没有可能性。因此，上级不停批评五局信息化落后的时候，我就跟领导说，你要再给我三到五年的时间，保证给你一个行业最好的企业管理信息化。我离开五局已经近10年了，我认为，我做到了，中建五局的管理信息化从2008年以来，一直是行业的标杆，到今天仍然不落后，并且是花钱比较少的，可以说是“物美价廉”。可以说，五局的信息化、数字化建设之路，就是坚持了实事求是的精神。所以，执行战略不能人云亦云，人家讲信息化、数字化，你企业适不适合？员工都不会用电脑，还搞信息化？适合的才是最好的。

1、组织变革的动因

组织的活力很重要，现在我们正面临着外部环境和内部条件的变化。外部环境的变化主要是市场、资源、技术和商业环境的变化，这部分因素是企业管理者控制不了的；内部条件的变化主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的，所以要去分析解决内部条件的变化。

内部条件变化又分个人和团体两方面，这些矛盾怎么去分析？利益的影响、心理的影响、组织结构的变动、人际关系的调整等等。组织能力实际上是一种生产关系，要调整到位，无用的机构一定要裁掉，要回到企业的本质上去。我在五局工作12年半，2003年五局总部的人员编制是98个，到2014年7月我离开的时候，是129个，是因为后来业务发展新成立了基础设施部、海外部、投资部这几个部门。2013年末，五局的机构人员占比是12.5%，这在全行业是比较低的，也正因为如此，五局的盈利能力是比较强的。

机关一定要精简，活是干出来的，不是检查出来的，现在的层层检查，反复检查，大部分都是无效劳动，多余的东西一定要去掉。国有企业因为上级一些要求，不太容易做到，民营企业应该是可以做到的，民营企业更应该从企业经营的本质上去理解、去实践这个事。

2、案例：历史上著名的变革

这里我举三个历史上比较著名的组织变革的案例，希望给大家一点启发。

一是“商鞅变法”。他的核心内容主要是：奖励军功、奖励耕织、土地私有等内容。贾谊有言：“商君佐之，内立法度，务耕织，修守战之具，外连横而斗诸侯。于是秦人拱手而取西河之外。”商鞅变法对秦始皇统一六国起到了至关重要的作用。

二是“三湾改编”。共产党的军队为什么有战斗力？从三湾改编开始，支部建在连上，实行双首长制，官兵平等，建立士兵委员会等。秋收起义失败以后，进行编制改革，一个师的编制缩为一个团，师长变成团长，团长变成营长。经过“三湾改编”，部队战斗力大幅提升，重要的是从此建立了新型的人民军队，后来经过长期奋斗，建立了一个新中国。

三是“改革开放”。改革开放对农村的生产关系、城市的生产关系也做了调整；交足国家的，留够集体的，剩下的都是自己的，调动积极性等等。

以上组织变革的案例，值得我们思考和借鉴。组织的优化与建设十分重要，组织变革，解放思想是前提，解放生产力才是根本的。

3、建设企业的组织

企业的组织设计，如果要讲可能需要很长时间，一张PPT可能要讲半个小时才能说明白。总的来讲，就是图5所示的上层、中层和基层，对应的头/脑袋、腰部、腿部，职能是不一样的。腰部和腿部不能发号施令，脑袋发号施令，动作才能协调。组织职能分配要非常清晰，不能乱；如果神经系统乱了，最后就会乱套，各自为战，那就完蛋了。

图5 建设企业的组织

关于职能分配与权责统一，我用了16个字：集权有道、分权有章、授权有序、用权有度。

工程建设企业一般都有总部、区域、项目，总部要解决不缺位的问题，区域要解决不越位的问题，项目要解决不错位的问题。当然，也要让项目部形成生产能力和管理能力，不能把项目部当成可以随意撤解、随意调配的组织，因为它要完成产品。

职能分配的原则是权责相统一，你有权，但是得承担责任，两者要统一起来才行。比如我当年在八局工作的时候，八局一公司在进行市场布局时，区域公司的组织架构就是按照接活的、干活的、算账收钱“三次经营”来设置的，区域公司的领导班子按“一正三副加党务”来配置，每一个领导都分管一到两个部门，每个部门都有一位分管领导领导，职能明确，分工清晰，权责对等，规范管理，高效运行。

客户是上帝，不能埋怨客户，上帝是没有错的，关键是我们怎么样去服务。我经常跟一些朋友讲，我从业四十六七年了，凡是业主满意的项目，没有一个是亏损的；凡是亏损的项目，大多数都是业主不满意的项目。给业主服务到位了，一定不会赔钱。

具体怎么做呢？就是要紧跟客户需求的变化，为客户创造价值。企业要提供产品、服务和管理；要提供好的产品、好的服务、好的管理；要提供长期的好产品，长期的好服务，长期的好管理。即使当前这么困难的时候，很多企业没活可干，但仍然有干不完活的公司。这里的核心就是怎么样提供好的服务，业主花钱都是想把这件事做好，但有的人往往光站在自己的角度思考。一定要认识到满足客户的需求比满足自己的需求重要得多。

什么是好项目呢？我总结为“六好六满意”（如图6），“六好”就是：成本效益好、工期质量好、安全环保好、资金管控好、团队建设好，项目信誉好；“六满意”是：业主满意、企业满意、社会满意、分供方满意、相关方满意、员工满意。在座的都是内行，建一个工程项目，无非就是这些方面，怎么样把它落实好？一个项目、一个项目做好！这是我们要去思考的，而不是去抱怨。

图6 六好六满意模型

时间关系我不细讲了，我的几本书（《工程项目成本管理实论》《企业人力资源管理实论》）里边都有这张图，从不同角度去解析，并且有一些工作表单，怎么样把“六好六满意”落实，怎么样考核评价……，都有一套的东西，大家有时间、有兴趣的话，可以看看。

如何调动员工的积极性？在管理员工这个事上，我也有一些体会跟大家分享。要让员工自觉地愿意用力，不能把员工当成劳动的工具，要把他们当成合作的伙伴。以人为本，就是以人性为本。要尊重关爱员工，你是不是尊重他，他会感觉到，人都是讲感情的。

1、人才管理创新——都江堰法则

许多人都去过都江堰，2003年和2004年我去过两次，回来写了一篇文章——《观都江堰，思人力资源管理》。都江堰是一个伟大的工程，到今天为止两千多年来，仍然按当年设计者的理念运行，发挥着福泽千秋的作用。“深淘滩，低作堰”，都江堰的六字治水箴言，坚持了两千多年，有时候坚守比创新重要，好的东西需要坚守。

从都江堰工程中，我们可以得到人力资源管理的三点启示，即疏导是根本、团队永恒、人人皆可成才。我把这三条启示和组织能力建设的三要素归纳为“都江堰三角法则”（如图7）。外三角是都江堰工程的三条启示，也就是人力资源管理的三条基本法则，即：疏导是根本、团队永恒、人人皆可成才；内三角是组织能力的三个基本要素，组织能力取决于三个方面——目标、机制和素质；中心是以人为本的核心思想。在建机制的时候，要遵循疏导是根本；定目标的时候要建立团队的目标；提高能力素质时，要想到人人皆可成才。没有不会干的员工，只有不会干的领导，怪员工是没道理的。人力资源管理就是把合适的人放到合适的岗位上去，这是管理者要去做的。目标解决“为什么而干”，要为团队的目标去干，要把团队的目标搞清楚；机制解决“怎么样干”，疏导是根本；素质解决“会不会干”，人人皆可成才，提高团队成员的能力素质。这就是都江堰三角法则，这是一种管理的理念，更是一种管理的实践。

图7 都江堰三角法则

实际工作中，仅仅停留在理念层面是不够的，怎么样建立疏导机制？图8是一个基本的出发点，就是要关注人性，管理需求。

图8 关注人性与管理需求

人性是趋利避害的，人的需求也是不断变化的，有生理的需求、安全的需求、感情的需求、受人尊敬的需求、自我实现的需求，在初级的需求得到满足以后，就会有更高的需求。

在低级的生理需求、安全需求阶段，要以金钱满足其需求，不发工资是不行的；一旦解决了这个问题，就有感情的需求、受人尊敬的需求，需要给他一个职务，给他评个劳模，评个先进，以社会承认满足其需求；到自我实现需求的阶段，以工作的合理安排满足其需求，对演员最大的惩罚是不让他演出。不同的阶段要采用不同的办法。

2、薪酬体系设计

根据都江堰三角法则的基本原理，制定出“四三五薪酬体系”（如图9），由于时间关系，不能一一细讲，我就讲其中的“四”，即四大职业通道，包括综合管理序列、项目经理序列、专业技术序列、工勤技师系列。

图9 四三五薪酬体系

刚才肖院士也提到建筑产业人才队伍建设。我说个例子，世界技能大赛每两年举办一届，中国建筑业参与世界技能大赛从41届开始，已经参加了六届，我们每年在大赛中能得4-5个奖项，到现在一共获得了10枚金牌，其中五局培养的工人获得了3枚金牌。

一家企业为什么能获得世界技能大赛中全国三分之一的金牌？因为他有一套机制。每个岗位都有上升的通道，这样才能成就和留住优秀的人才。五局的工勤技师序列分为：普工、技工、技师、高级技师、资深技师、首席技师。有人说现在找不到工人，我看还是工钱不够多，香港建筑工人的工资就比大学生还高，一个塔吊司机的年收入可以拿到100万港币。不用太害怕、不用太担心没人干活，给钱多就有人干，这就是利益分配机制。我感觉国家在产业工人队伍建设方面，应该下大功夫，这是迫在眉睫的事。

我们现在讲国企改革，常说要“人员能进能出，干部能上能下，收入能增能减”，其实这不是什么新东西，我20年前就在做。说说容易，但要真正做到不容易。好的东西要坚持去做，认真做，把它做好。

3、绩效考核

要把竞技体育的机制引入到企业管理里面去。我在五局工作期间，每年年底干部向职代会述职，我本人也述职，述完职，职工无记名投票，投票结果当场公布，真心真意地接受职工民主监督。中层干部每年考核完有8%下来，叫“末位换岗，12个职能部门，每年有1个部门正职变为副职，1个副职变为一般干部。我跟同事说，我的任务就是找这两个人，找不出这两个人，我就下台。当然淘汰比例是5%，8%还是10%，企业应当根据自身情况定。

考核要客观、公正、公开、透明，同时要人性化，如果后来干得好，还可以再上来，不能一考定终身，这样才能调动大家的积极性。一定要“打土豪，分田地”，让员工学雷锋，不让雷锋吃亏，这话说起来容易，做起来难，难的原因是一些人有私心。只要坚持公开、公平、公正就可以做到。为了坚持公开、公平、公正，个人吃点亏没关系，如果老是患得患失，不敢下决心，那就做不了。

这里分享几个我的观点：

第一，企业要活下去，活得久、活得好，就必须眼睛向内，做强自己，做好自己。抱怨是没有用的，“牢骚太盛防断肠，风物常宜放眼量”。

第二，归根结底，企业长久生存的根本在于管理，在于企业内在的活力。管理是企业永恒的主题，企业组织的活力是决定企业成败的关键要素

第三，企业管理的本质不在于知，而在于行，在于知行合一；其验证不在于逻辑，而在于结果，在于实践效果。这一看是套用德鲁克的话，但是我加了一句，知行合一，知道的要去行动，这是很重要的；要强调实践的效果，而不是汇报文字做出来的效果。

第四，企业生存与发展，是一种比较性存在，只有比别人好一点，你才能活下去；只有每天比自己进步一点，你才能活得久一点。跟旁人比是为了活下去；要活得好，需要跟自己比，自己要不断地进步，不断地强大。

第五，根本上讲，外因是条件，内因是根据，企业的好坏与大势无关。在这个时候讲与大势无关，可能有的人不一定赞成，但是从比较的角度来讲，我认为与大势无关，要埋头把自己的事做好，这是最重要的。

我再引用查理·芒格三段话，每个企业家都应该从中受到一些启发：

1、宏观是我们必须承受的，而微观则是我们能有所作为的。

2、无论这个时代怎样推崇速度和效率、暴富和爆红，你要做一个长期主义者，唯有如此才能真正享受一个复利的人生。

3、每天起床的时候，争取变得比你睡前更聪明一点，认真出色地完成你的任务，慢慢地，你会有所进步，这种进步不一定很快，但你这样能够为快速进步打好基础……每天慢慢向前挪一点，到最后——如果你足够长寿的话，你将会得到你应得的东西。

最后，我引用毛主席的几句话，与大家共勉：

1、我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。

2、最后的胜利，往往存在于再坚持一下的努力之中。

3、人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。停止的论点，悲观的论点，无所作为和骄傲自满的论点，都是错误的。